ドリシテのインタビュー記事

インターン先のドリシテについてのインタビュー記事がネットに上がっていたので、これをネタにブログを書きたいと思います。

Drishtee Under the Skin

2) What is the current capacity in kiosks / How many kiosks you have per category: Health Kiosks, Education Kiosks, Banking & Micro finance kiosks, Rural retails points?

We have a total of 25 health Kiosks, 350 Education Kiosks, 1000 Banking & Micro Finance and nearly 13000 Rural Retail Points mapped on the network.

らしいです。色々やっているように見えて数字としてはこんな感じになるようです。350あるというEducation Kioskですが、これはCEEPという事業に含まれるものがほとんどのはずです。こうした教育事業はマイクロ起業家の数と比較すると少ないようですが、ドリシテの主要な収益元となっている事業の一つだそうです。

3) In which roles Drishtee acts, or does Drishtee act in all of these roles: 1) Distributor of products and services and knowledge, 2) Enabler of Scaling (product in one village tested successfully  product implemented to hundreds or thousands villages), 3) Consultant of product or service adaptation, 4) Channel to co-create of innovations with local actors. Drishtee as a group acts in all 4 roles.

The for-profit organisation works on # 1&2 while the Foundation works on # 3&4

この質問の意図は僕がこっちで調べたい研究テーマの一つであるハイブリッドモデルに関するものです。ドリシテにとって農村のコミュニティとの信頼関係を築き、そこから有能な起業家を見つけ育てるまでのプロセスと、その起業家を介してコミュニティと市場を繋ぐプロセスとではDrishtee FoundationとDrishtee Development Community Limitedという異なる事業主体を使い分けています。前者はNGO、後者は営利企業に該当するのですが、両者は実態としては同じ組織の中の二つの部門として機能しているものと理解しています。これが具体的にどのように機能しているのか、ハイブリッドモデルがドリシテの農村地域での拡大にどの程度重要な役割を果たしたのかについて、もう少し詳細なデータを集めれればと思っています。

4) Are there any examples yet, which demonstrate that an international Company has successfully implemented the product or service to the Drishtee’s ecosystem?

この質問の答えは長くなるので引用しませんが、具体的な企業名をあげてパートナーシップのパターンを紹介しています。インタビューと僕の理解とを合わせると大きく分けて3つのパターンがあるようです。一つはドリシテの既存の流通網にパートナー企業の製品サービスを乗せる、もしくはそのためのパイロットを一緒に行うパターンです。二つ目はその前段階として、製品開発やビジネスモデルを組むための情報収集といった市場調査を協働で行うパターンです。三つ目は日本からもリコーの名前が挙がっているように、コミュニティの視点で0からビジネスを作り上げるというものです。いずれのパターンでも農村地域に広く伸びたネットワークとコミュニティの中に深く入り込んでいるドリシテが生態系のキーストーンとなっています。

 

インタビューからは離れますが、今のところの修士論文の主張としてはドリシテのケースを題材に、①ハイブリッドモデルのように純粋な営利企業とは別のモデルでスケールすることが可能、②外から参入する企業はこうした特殊な企業をキーストーンとして認識して適切なパートナーシップを結ぶことが重要、③そのためには…という感じになるのかなと思っています。もちろんあくまでまだ仮説なので、これをどう検証していくかというのが論文としての課題、なのかなと。

「論文を書く」ってなると面白い話も全然面白く見えないから面白い笑 これからはブログでは論文のネタからは少し外れて、もう少し面白い話を書きたいと思います。

新しい方法で社会を市場化する

インターンが始まってすでに三週間が経ってしまいました…インターンの仕事もそうだけど修論大丈夫だろうかと迫りくる文字通りのデットラインにおびえております。今週は日本からのゲストを迎えて連日のワークショップなのですが、4つのプレゼンを含む一通りのタスクは今日で終わり、明日は農村地域への調査に行ってきます。やっぱり日本語よりも英語のディスカッションの方が将来的には向いているのではないかと自身の受けた大学教育に改めて感謝している次第です笑

そう、ブログでドリシテのことを紹介したいと思ったものの、何となく色々書きにくいこともあり、書きたいことはあるのですが、もう少し機会を見計らって書きたいと思います。

 

ということで、何を書こうと思ったのですが、藤井さんの最近のブログの内容がとても面白いなと思ったので、今日は企業にとっての「ソーシャルイノベーション」や「社会起業家精神」って何なのかということを考えてみたいと思います。

前にもちょっと書いた通り、「ソーシャル」は何かという話にはあまり興味がないのですが、藤井さんのブログの「新しい方法での社会の市場化」というのはとてもしっくりきて、「そうそう、そうなんだよ」と思いました。偉そうですいません…笑 (藤井さんの書籍はもう何年も前から読んでいたのですが、これまではこうしたテーマとは一線を画していたように思っていたので尚更興味深く拝見しています)

この辺りのテーマを研究したい(研究なのか仕事なのか分からなくなってきたけど)と思ったのは、企業が社会的課題の解決に取り組むための経済的なインセンティブをどう作れるか、社会へのインパクトを企業の合理的な意思決定にどうすれば組み込むことができるかということを学部生のころに考えていたからです。その時の興味を言いかえれば今回の「新しい方法での社会の市場化」であり、その新しい方法とは何だろうというのが今の研究テーマのような気がしています。

途上国低所得層という市場化されていない社会を市場化していくための「新しい方法」として着目しているのがハイブリッドモデル、社会的企業とのパートナーシップを中心としたビジネス生態系に関する研究です。通常のビジネスではリーチできない所得層、遠隔地域、機会の欠如にある人々にリーチするためには、通常のビジネスの外に半身を置かなくてはいけないかもしれない、その外にいるアクターと手を結ばなくてはいけないかもしれない。それは分かるけどじゃあどうやって、というところをまとめていくのが取敢えずの修論の予定です。今ドリシテでもこの辺りの話のお仕事に携わらせてもらっており、昔の話やこれからの話も聞けて本当に勉強になります。ブログで書けないことも、最終的には修論に載せれればと。

ちなみに「途上国低所得層という市場化されていない社会を市場化していくための「新しい方法」」という一文を凄くネガティブに捉える人もたくさんいるのかもしれませんが、そこについても今度、自分の思うことやドリシテのスタンスについて書いてみたいと思います。

 

そう、それに関連して最近自己紹介とかで使っているフェーズが自分の興味を象徴しているなと再認識しました。

「Ive been interested in how corporates can get into the social entrepreneurs field as a long term strategy. Ive been researching inclusive business at the base of the pyramid, and Ive worked for evaluating corporate social responsibility performance of Asian companies. So now, I would like to see what can be the bridge between social sides of corporation and  social entrepreneurship on the ground, and what the convergence of these two movement create as a form of business and a way to solve societal issues」

こうしてドリシテでインターンしていたり、BOP系のことをずっと研究テーマとして扱って来たわけですが、元々「企業が社会的課題の解決に取り組むための経済的なインセンティブをどう作れるか、社会へのインパクトを企業の合理的な意思決定にどうすれば組み込むことができるか」というところに関心を持っていたため、数年間SRIアナリストのお手伝いをさせていただいていた背景があります。自分にとって、やはりこの二つは切り離せないもので、この二つの間に「新しい方法で社会を市場化する」ためのヒントが隠されていると思っています。

 

「ソーシャル」な「ビジネス」のブランドイメージ?

インターン先でソーシャルメディア関連のお仕事に参加していることもあって色々勉強しているのですが、関連していわゆる「社会的企業」のブランドについて、そもそも「ソーシャル」って何なのかについて考えていることをメモしておきます。

 

最近は、今のインターン先は「どんなイメージで認知されるべきか」ということを考えています。例えばNPOがソーシャルメディアでファンドレイジングをするケースは多々ありますが、極端な話、今のインターン先では「私達が探しているのは寄付ではない、ビジネスパートナーだ」、「私達にとって貧しい人達は援助の対象ではない、ポテンシャルの高いビジネスパートナーだ」くらいでもいいのではないかと思っております(個人的な見解です)。ちなみに、このブランディングというところで言うと、Acumen Fund等はやはりうまくて、巧みに「援助から投資」、「金銭的なリターンからハイブリッドリターン」で差別化を図ってきたんだななんて思ったりもします。

 

よく「社会的企業」「社会起業家」「ソーシャルビジネス」とかの言葉について、その定義は何なのかという議論がありますが、僕自身はそれ自体あまり意味のある議論のようには思っておりません。(もちろん法人格の法的な定義や政策支援の対象の要件、という意味では定義が存在して、その議論は面白いと思っています)

定義よりもこうした「ソーシャル」という形容詞がブランディングとなって企業の外部のリソースを活用することができていること自体が注目すべき点のように思います。

昔に読んだヨーロッパのサードセクターについての本の中で社会的企業の「ハロー効果」についての記述が面白かったのですが、「社会的」企業が取り組む社会的課題には「社会的ハロー効果」がかかっており、そこに取り組むことを認知する際にポジティブなバイアスを生むというような話でした。「ソーシャル」という形容詞が付くことで、それを認知する際にポジティブなバイアスが生まれ、これまでアクセスできなかったリソースにアクセスできる、というイメージです。例えばこれまで「ソーシャル」を担ってきた企業以外のアクターとの連携、「ソーシャル」にポジティブなバイアスを持っているお金や人材の流入、等です。

これをブランディングという言葉で括ってよいのか分かりませんが、世の中で「ソーシャル」という形容詞に対して何らかのポジティブなバイアスがかかっていることそれ自体を認めることが重要で、そのポジティブなバイアスがいわゆる「社会的企業」「社会起業家」「ソーシャルビジネス」の鍵なのではないかと思っております。それを「(普通の企業の)私達の事業だって社会に貢献しているじゃないか」というもっともな反応で切り捨ててしまうのではなく、世の中がそれをどう認識しているかという立場で理解し直すことが必要なのではないかと。(そういう意味でも先進的な「普通の企業」は社会的企業に負けないように必死のようです)

 

もちろん、だからと言ってじゃあ社会的課題に取り組んでいるイメージさえあれば良いのかとか、それを客観的に評価する仕組みはなくていいのか、とかそういうことではなく、それらは大事な前提として持った上でもなお、この「ソーシャル」という形容詞が大事な意味を持っているんだろうなと思います。この辺り、ブランド作りの専門家の視点での「社会的企業」という切り口で話を聞いてみたいと思います。

インターンが始まって一週間

が経ちました。この一週間は基本的には導入ということで、ドリシテについてのレクチャーを受けたり、内部資料をいくつかもらって分からないことを聞くというのが主な内容でした。後はいよいよ来週からのタスクの内容についてのディスカッションです。

僕はDrishtee Skill Development Centerという新規事業に所属し、主に三つのプロジェクトに参加する予定です。DSDCは近年始まった新規事業でまだパイロットフェーズです。農村地域での職業訓練を行い、その訓練の授業料を月額で徴収するモデルのようです。元々、DrishteeはCEEPのような教育事業を持っていて主要な収益源となっているのですが、それとは別にDSDCは職業訓練に特化して立ち上げています。またDSDC自体がインド政府が官民連携型の職業訓練イニシアティブとして始めたNational Skill Development Corporationとの連携で行われています。私はDSDCに所属しながら、主に①DSDCの農村地域でのプロモーション及びコミュニティエンゲージメント、②日本企業を中心としたDSDCのパートナー開拓、③Drishteeのソーシャルメディア戦略立案と実行、という3つのプロジェクトに参加しております。まあ、カッコよく書いてはいますが所詮は2カ月のインターンでできることがメイン。しかし、されどプロジェクトの一員ということで、自分が出せるだけのバリューを出すべく奮闘しております。

 

ちなみに、Drishteeに来てみてのパッと見での第一印象ですが、「さすが」といったところです。社内公用語はもちろん英語、従業員も僕のいるオフィスだけで50人を超え(各州支社合わせて全体で150人弱くらいらしい)、普通の企業と何ら変わりありません。まあ、当たり前といえば当たり前ですが。その実態についてはまたこれから見極めていきたいと思います。(なんか偉そうな書き方ですいません…笑)

Drishteeの事業については紹介を受けている範囲ではこちらの公開資料にあるような4Cモデルが中心で、新しい学びはCommunity EngagementをDrishtee FoundationというNGO(非営利部門)が、CapacityをDrishtee Skill Development Centerが、CapitalとChannelをDrishtee Development  Community Ltd(つまりDrishteeのメインとなる営利部門)が担当するという概略図です。ただ、これ自体もやはりこれまでDrishteeがやってきたことを今一度統合整理していきたいということでできた新しいコンセプトのようです。修論に繋がる個人的な興味としてはこうした4Cモデルを唱える前の時点で、DFがDDCLの事業拡大にどのように関わっていたかというところです。BOP/ソーシャルビジネスの世界でハイブリッドモデルとよく言われますが、Drishteeも農村で適切なマイクロ起業家パートナーを探し、育成し、バリューチェーンに組み込むまでのコストを(つまり4Cで言うところのCommunityとCapacityの部分)非営利部門がカバーしているのではないかと考えています。この辺りの検証はまた機会を見計らって聞いてみたいと思います。(ブログに載せれるかは分かりませんが…笑)

後はもう一つ研究の大事なテーマである海外企業との連携についてですが、これはまたの機会に書きたいと思います。

ちなみに、ここのブログで扱っている内容はあくまで公開資料となっている情報をソースに、僕の考察を綴っているということで、それ自体がDrishtee自身の意図であるかどうかはまた別の話ということでご理解いただければ幸いです。

 

こんな感じで時々ブログを更新していきたいと思います!!

ドリシテのビジネス生態系に関するケーススタディ

修論のテーマですが、一言で言うと「ドリシテのビジネス生態系に関するケーススタディ」ということになる予定です。もちろん、まだ色々ブレスト中の部分もあるのですが、9月から始まるインターン中のインプットとアウトプットを最大化するためにも、頭の整理を行っています。

ちなみに、ケーススタディって修論としてはあんまり賞賛されないようですが、他の社会科学的な方法(統計とか)を使ったところでこじ付け的な研究にしかならなそうだったので、割り切って質の高いケーススタディにすることにしました。

テーマ設定の背景について少し。BOPビジネス関連の研究でよく出てくるのが「BOP(包括的)ビジネスのビジネスエコシステム(生態系)」または「BOPビジネスネットワーク」などと呼ばれるBOPビジネス特有のステークホルダーとの関係性が如何にビジネスの持続可能性と拡大可能性にとって重要かというところに焦点を当てた研究です。「ビジネスエコシステム」という考え方自体は、それこそプラハラードの最初の論文などでも取り上げられてきたキーワードでもあります。

 

ドリシテを選んだ背景には、ドリシテがこのビジネス生態系の概念を適用するにとてもふさわしい3つの特徴を持っていたからです。(もちろんとても恵まれたことに機会があったからという外的な理由もありますが。)

1つ目は、ドリシテのハイブリッドモデルについてです。ハイブリッドモデルとはアショカやAl Hammond等が提唱している考え方で、営利組織と非営利組織をそれぞれに立ち上げ、それらを組み合わせて事業を拡大させる、もしくはバリューチェーン上での競争力を高める、というものです。昨日のブログで取り上げた、Ted Londonの援助機関と企業との連携についての論文も同じような視点で描かれています。ドリシテも営利部門と非営利部門を持っており、それを巧みに組み合わせて農村地域での拡大とバリューチェーンの競争力強化を行っているのではないか考えています。。

2つ目は、多国籍企業との連携についてです。ドリシテのHPからだけでも、マイクロソフト、ネスレ、ノバルティス等の企業とすでにパートナーシップを結んでいます。日本企業ではリコーとパートナーシップを組んでいるようで、今年の初めにドリシテが来日した際にも取り上げられていました。ドリシテにとって、これらの企業との連携がどのような意味を持っているのか、またBOPベンチャーと多国籍企業が連携するまでのプロセスについて、これからじっくり調査していきたいと思います。

3つ目は、政府との連携についてです。ドリシテはインドの官民連携イニシアティブであるNational Skill Development Corporationと共同出資でDrishtee Skill Development Centerというジョイントベンチャーも立ち上げています。この取り組みはまだ始まって数年で結果がどの程度出ているのかは未知数ですが、農村地域での事業の拡大、バリューチェーンの競争力強化にこうした政府との連携を上手く取り入れている可能性もあります。また、そもそもドリシテが最初に農村地域でネットワークを拡大させた際のビジネスモデルは非営利での電子政府サービスの提供だったはずで、もしかしたらそこに拡大の秘密があったのではないかという仮説もあります。

これらがドリシテを中心にそえたBOPビジネス生態系の特徴で、それがドリシテの成長に大きく貢献しているのではないかと考えています。こうした興味関心でドリシテをケーススタディの対象として選んでいるわけですが、特に以下のリサーチクエスチョンについて深く調べてみたいと思っています。

①    ドリシテがハイブリッドモデルを選択した理由はなにか(Why)、それがいかにして農村地域での事業拡大に機能してきたか(How)

②    ドリシテと多国籍企業との連携はいかにして生まれ(How)、なぜそのパートナーを選んだのか(Why)、またその戦略的意義は何か(Why)

③    ドリシテと政府との連携はいかにして生まれ(How)、またその戦略的意義は何か(Why)

④    上記三つの問いを踏まえて、ドリシテのビジネス生態系はどのように発展してきたか、またこれからどのように発展していくのか(時間軸を置いたHow)

これらの質問について、ぶら下がる仮説立てと検証をインターンで働く間に可能な限りやっていきたいと思います。また、その際の分析の枠組みとして、個人と組織と社会という3階層のビジネス生態系に分けて整理していきたいと考えています。長くなってきたので、この3階層のビジネス生態系については次回の投稿に回します。

 

最後に、これらは修論用に自分の興味関心を落とし込んでいるものですが、自分の究極的な興味関心は、こうしたビジネスの成長と社会的ニーズへの対応が重なり合う領域で様々なアクターが同じ方向を向いた事業開発を行っていくことができれば、それはBOPに限らず様々な分野で応用の効くモデルになるのではないか、そこに「新しい企業観」があるのではないか、というものです。だからこそ、BOPだけでなくCSRやSRI、社会的企業などの話にも結構手を伸ばしていたりします。そのあたりもまた今度書いていきたいと思います。

Ted Londonの論文、援助機関と企業の協同について。

全く更新していなかったブログですが、インドに来て時間ができたので少しづつ再開していきたいと思います。基本的にはインドでのインターン先での学びや、修論に関連した話を徒然なるままに書いていきたいと思います。

今日はさっき読んだTed Londonの新しい論文について。
Using the base-of-the-pyramid perspective to catalyze interdependence-based collaborations

途上国の低所得農家に対して、援助機関と企業がお互いのゴールに向けて支え合う関係を築いていくことが大事という内容でした。援助機関が行うイニシアティブと企業によるイニシアティブをそれぞれの特徴ごとに分けて整理した上で、互いの強みと弱みを補完しながら、それぞれのゴールを達成していくための提案がなされています。
 
論文で何のケースを取り上げているのかが載っていなかったのですが、これを読んでパッと頭に浮かんだのは、Coca-ColaとTechnoserveとゲイツ財団が行った、アフリカでの農家支援の取り組みです。これもまさに、広い意味での援助機関とNGOがCoca-Colaという企業のバリューチェーンに農家を組みこんでいくために支援を行っている事例で、面白いなと思っていました。

Ted Londonの論文でも取り上げられていますが、個人的にはこういった援助機関と企業が長期的な視点でお互いのゴールの達成に向けて協力することについて、合意に至るまでのプロセス、プロジェクト中の共通の目標指標の設定の状況などに興味があります。どうなっているんでしょうね、ご存知の方は教えて下さいませ。

ちょっと話は飛躍してしまいますが、来月からインターンでお世話になるDrishteeという会社も、官民連携型の人材育成に取り組んでいます。その現状などはこれからインターン中に修論用の調査内容として調べてくる予定ですが、そこでもこのTed Londonの論文の内容が少し生きてくるのではないかなと期待しています。

 

少年、眼鏡が逆さまだぞ。

少年、眼鏡が逆さまだぞ。

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